Conocí la idea de Iniciativas de Cambio (RAM, como se llamaba entonces) cuando era estudiante en el Instituto Indio de Tecnología de Mumbai, cuando culpaba a los líderes políticos y empresariales por la corrupción y las divisiones comunitarias en nuestro país. Tuve el desafío de reflexionar si yo también era parte de los problemas del mundo o de su solución, y de realizar un experimento de sentarme en silencio y enumerar las fallas que veía en los demás y que también estaban en mí.
Por primera vez pude ver semillas de corrupción en mi propia vida. Había robado una pieza de metal precioso de mi laboratorio. También me di cuenta de la ira hacia mi padre porque sentía que siempre trataba de hacer las cosas a su manera. También reconocí los celos hacia mis hermanos menores, ya que sentí que recibían atención y elogios excesivos de mis padres. Pude ver mi ira y mis celos como fuerzas divisorias, para las cuales el país y el mundo necesitaban una cura.
Me di cuenta de que no tenía derecho a culpar a políticos y empresarios por la corrupción mientras no devolviera la pieza de metal precioso robada al laboratorio de mi instituto. No fue fácil, pero la motivación para convertirme en parte de la respuesta a la corrupción me dio el coraje para hacerlo. Después de una lucha interna considerable, fui honesto acerca de mis verdaderos sentimientos y me disculpé con mi padre y mis hermanos. Resultó en un nuevo sentimiento de liberación interior y una sensación de empoderamiento. Mi padre era muy indulgente. Nos convertimos en una familia más unida.
Mis primeros pasos de cambio personal me dieron una sensación de liberación interior y coraje para buscar cuál podría ser mi papel único para marcar una diferencia en el mundo. Empecé a practicar momentos de tranquilidad todos los días para escuchar mi voz interior en busca de orientación. Me había graduado en ingeniería de una de las mejores universidades de tecnología de la India y estaba trabajando en un plan para iniciar mi propia pequeña industria en sociedad con dos de mis amigos. Sin embargo, mi voz interior me guió para dedicar mis próximos años a construir buenas relaciones humanas en la industria. Encontré un trabajo de aprendiz en la compañía automotriz más grande del país, Tata Motors, ubicada en una de las provincias más atrasadas de la India, Bihar. En ese momento, la mayor parte de la industria india sufría grandes disturbios industriales. Se reflejó en enormes pérdidas de producción, altos costos y mala calidad. La desconfianza entre la dirección y los trabajadores y las malas relaciones humanas fueron su causa principal. Tata Motors no fue una excepción. Siguiendo la práctica diaria de escuchar la guía interna y poner en práctica los pensamientos que surgieron, sorprendentemente fui llevado a ayudar a poner fin a la rivalidad entre dos líderes sindicales poderosos y amargamente divididos en mi departamento.
Vengo de una familia de administradores. Un factor clave que me ayudó a ganarme la confianza y la amistad de estos hombres fue mi honestidad al compartir con ellos mi visión negativa de los líderes sindicales, por lo que dije que lo sentía. Al hacerlo, estaba lidiando con el recuerdo que la clase trabajadora lleva de haber sido explotada por propietarios y gerentes durante un largo período de historia laboral. Compartiendo mi propia experiencia de cambio, presenté a estos dos hombres la práctica de tener momentos de silencio y obedecer su voz interior. Me sorprendió que unos meses más tarde aceptaron el valiente llamado para poner fin a su rivalidad y marcar el comienzo de una nueva era de armonía industrial en nuestro departamento de 250 personas, lo que llevó a un aumento significativo en la producción y una mejora en la calidad. Para la dirección de la empresa este cambio era algo que no había imaginado posible. La lección que aprendí fue que una sabiduría superior puede guiarnos y usarnos para marcar la diferencia cuando enfrentamos humildemente el cambio en nuestras propias vidas y escuchamos nuestra guía interna para decirnos qué podemos hacer para marcar la diferencia. Como joven ingeniero al comienzo de su carrera, no tenía experiencia previa en facilitar el tipo de transformación que se había producido en mi departamento.
Un acontecimiento inesperado que siguió a partir de entonces fue una invitación que recibí del departamento de recursos humanos de la empresa para unirme a su centro de formación en gestión. Mi voz interior me dijo que sería el próximo paso correcto para mí. Pensé en aprovechar esta oportunidad para diseñar programas de capacitación que podrían multiplicar mi primer experimento de laboratorio de resolución de conflictos y consolidación de la paz en el taller. En mi tiempo devocional tuve la visión de un programa de capacitación, que llegó a llamarse de programa de “Relaciones Humanas en el Trabajo”. Toda la fuerza laboral de 24,000 personas de la empresa, que comprende la gerencia y los trabajadores, fue capacitada en este programa de 3 días en lotes durante los próximos 7 años. La comunicación honesta iniciada en el programa entre gerentes y trabajadores transformó años de conflicto y malestar en paz industrial.
El programa de Relaciones Humanas en el Trabajo (HRW) tuvo como objetivo proporcionar un foro seguro para la construcción de confianza a través del diálogo honesto entre gerentes y trabajadores de una misma área de trabajo en un ambiente de aprendizaje. Se desarrolló un diseño de capacitación a partir de principios de análisis transaccional, algunos juegos en dinámicas de grupo y las ideas extraídas de Iniciativas de Cambio. La película del RM “Hombres del Brasil”, doblada en hindi, fue un aporte poderoso. Lo que sucedía entre las personas durante los descansos del programa era tan importante como lo que sucedía en las sesiones. A medida que avanzaba el programa de tres días, se podía escuchar a los participantes discutiendo la aplicabilidad de lo que estaban aprendiendo a sus situaciones y problemas de la vida real. Se vio que compartir honestamente derribaba las barreras de las relaciones entre gerentes y trabajadores. Se podía ver claramente que muchas de las disputas de relaciones laborales eran en realidad cuestiones de relaciones humanas de insensibilidad, dolor, falta de escucha, etc. Un cambio de perspectiva clave que informaron los participantes fue darse cuenta de que en la mayoría de los conflictos ambas partes terminan como perdedores, y que es posible resolver la mayoría de los problemas a través del diálogo honesto.
Sin embargo, la tarea de capacitar a los 24.000 empleados fue desalentadora. Me di cuenta de que tomaría demasiado tiempo si yo y un puñado de entrenadores regulares lo realizáramos, un programa a la vez. Se necesitaba una gran cantidad de capacitadores de calidad para ejecutar programas paralelos para una cobertura más rápida. La cuestión era dónde encontrarlos.
Una vez más, en mi tiempo de tranquilidad, se me dio una idea mediante la cual pude poner en marcha un proceso para identificar y desarrollar nuevos entrenadores. En cada lote de Relaciones Humanas en el Trabajo (HRW) que realicé, busqué capacitadores potenciales entre los participantes. Estos fueron los gerentes, supervisores e incluso trabajadores que mostraron una disposición para aplicar en sí mismos lo que se enseñó en el aula y una apertura al cambio. Los conocí después del programa y les pregunté si les gustaría convertirse en entrenadores. Si accedían, les facilitaba poder realizar un entrenamiento de su elección. También traté de hacer arreglos para que asistieran a uno u otro programa de Iniciativas de Cambio en la primera oportunidad disponible. Estos programas les ayudaron a llegar a un nivel más profundo de cambio personal e ir más allá para convertirse en agentes de cambio. De esta manera más de 100 capacitadores fueron entrenados como facilitadores internos. Incluían trabajadores así como líderes sindicales, algunos de los cuales se convirtieron en excelentes formadores. Era revolucionario para un gerente estar sentado como participante en una capacitación dirigida por un trabajador o un líder sindical. Con la ayuda de estos capacitadores internos, pudimos ejecutar una serie de programas paralelos de HRW para lograr una cobertura de capacitación de la fuerza laboral de 24,000 personas en solo 7 años.
A medida que se realizaba un lote tras otro de HRW en el centro de capacitación de la empresa, se notificó un cambio palpable en la cultura del lugar de trabajo. Cientos de conflictos y tensiones ocultos fueron traídos a discusión directa y posterior resolución. Como resultado de un mayor nivel de confianza entre los trabajadores y la gerencia, se formaron cientos de grupos de mejora voluntaria, llamados Grupos Pequeños, compuestos por representantes de los trabajadores y la gerencia. Estos Grupos Pequeños, que funcionaban según el patrón de los famosos Círculos de Calidad de Japón, aportaron soluciones a una amplia gama de desafíos de la empresa, como la calidad, la productividad y las relaciones laborales. Un estudio de la OIT que evaluó este trabajo confirmó su impacto de largo alcance. Uno de los impactos visibles del programa HRW y la actividad de Grupos Pequeños fue el fuerte aumento en la cantidad de ideas de mejora proporcionadas por los empleados de solo 2000 en un año a más de 28,000 en un año, ahorrando a la empresa una cantidad significativa de dinero además de mejorar el compromiso en el trabajo.
El impacto de HRW fue más allá del lugar de trabajo a la sociedad en general para ayudar a los empleados a resolver las tensiones en sus familias y en la comunidad en la que vivían. En este proceso mi esposa también jugó un papel importante. Con su apoyo, comencé una reunión semanal en nuestra casa para que las personas vinieran con sus familias y hablaran libremente sobre sus dificultades y aprendieran a buscar una guía interna para encontrar soluciones. Varios de los que asistieron pudieron encontrar la curación de las relaciones tensas en sus familias al cambiar sus propias actitudes y pudieron lidiar con las tensiones en sus vecindarios y comunidades al tomar iniciativas para reconciliar las diferencias.
Como líderes comunitarios, los empleados de la empresa, principalmente obreros, lograron evitar disturbios comunales en sus vecindarios cuando el resto del país estaba sumido en la violencia tras el asesinato de la Primera Ministra, Indira Gandhi. El jefe de policía de la ciudad, que observó esto, tenía curiosidad por saber el secreto detrás de lo que vio. Muchos empleados, inspirados por su voz interior, se dedicaron a reparar siglos de injusticia y trato discriminatorio infligidos a los pueblos tribales de la región y a los "intocables" de la sociedad india por parte de las castas superiores y los acomodados. Se tomaron el tiempo para entablar amistad con la gente de las aldeas cercanas, un harijan bustee (un asentamiento de barrenderos) y estudiantes de las universidades de los alrededores, ofreciéndoles programas HRW.
Shailendra Mahato, líder del pueblo nativo de la aldea Dorkasai, a 15 km de la ciudad, que asistió a uno de esos programas, se disculpó con el líder de la aldea rival de un partido político diferente por su animosidad y política divisiva que había dividido a la población de la aldea y había sostenido su desarrollo. Su disculpa fue correspondida por una disculpa similar de su oponente, abriendo el camino a una nueva asociación entre ellos. A partir de entonces, el desarrollo de la aldea se aceleró, trayendo consigo mejores escuelas, instalaciones de riego y saneamiento. Algunos años más tarde, Dorkasai fue declarado el mejor pueblo del distrito de Singhbhum por el gobierno estatal.
PK Rai, supervisor de la empresa y brahmán de nacimiento, fue uno de los de una casta superior que decidió cambiar su actitud y comportamiento hacia los harijans, considerados intocables por las castas superiores. Invitó a los harijans de la cercana casa bustee a tomar el té. Anteriormente, si alguna vez se ofrecía té a un barrendero en su casa, se servía en una taza diferente reservada especialmente para ellos y luego solo lo lavaba el sirviente doméstico. Rai, yendo en contra de la oposición de su padre ortodoxo, rompió la tradición de esta familia al ofrecer té a los harijans en las mismas tazas que se les dio a otros invitados y, a partir de entonces, todos mezclaron y lavaron todas las tazas, incluido Rai, simbolizando un descanso de la desafortunada tradición india de la intocabilidad.
Varias experiencias como estas, incluso más tarde en la vida, me han convencido de que nunca se debe subestimar la importancia del cambio y el compromiso de un individuo con un propósito superior. También me han convencido de que un poder divino acompaña las acciones simples de un individuo así para producir un impacto multiplicador. El proceso de cambio personal es interminable. Sin embargo, cada vez que he sido capaz de aceptar mi error y pedir perdón, se ha abierto un nuevo horizonte con nuevas posibilidades. Actualmente me dedico a guiar y ejecutar un programa de IdeC en Asia Plateau para profesores universitarios de toda la provincia de Maharashtra sobre "Ética y valores en la educación superior".
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