ARK Mackenzie, hablando en Caux
20 de julio de 2008
Para ayudar a nuestras perspectivas me gustaría ofrecer dos ejemplos de cómo lo que yo llamo "el enfoque de Caux" funcionó en eventos diplomáticos internacionales en los que estuve involucrado.
Uno fue cuando Frank Buchman estaba muy vivo, el otro ocurrió mucho después de su muerte, pero muestra que su legado sigue vivo. Creo que muchos de ustedes recordarán la reunión de Yalta, entre Roosevelt, Stalin y Churchill, en Crimea, en febrero de 1945. En ese momento decidieron que, con el fin de la guerra, debían acelerar los preparativos de una organización de posguerra para la paz y la seguridad. Seguridad: su palabra. Decidieron entonces que la conferencia mundial para crear esta organización debía celebrarse en San Francisco, a partir de abril de 1945.
Así que cuando todos los líderes mundiales llegaron a San Francisco para esta reunión se encontraron con que el Dr. Frank Buchman ya estaba allí: no porque tuviera nada que ver con Yalta, sino porque tres meses antes de que ocurriera Yalta tuvo la fuerte idea de concentrar sus esfuerzos para el Rearme Moral en California, en la primavera de 1945. Y como el programa de Rearme Moral enfatizaba el trabajo en equipo en la industria, y muchas de las grandes industrias de defensa americanas para la guerra estaban en California, se llevó con él el elenco de una obra de teatro llamada "El factor olvidado". Se trataba de una disputa industrial, no de una situación diplomática, pero mostraba vívidamente cómo a través de la introducción de factores olvidados se resolvía el problema.
Así pues, Buchman estaba presente cuando comenzó la conferencia. Pero no pronunció ningún gran discurso allí en San Francisco. No ofreció ninguna sugerencia por escrito para la redacción de la Carta. De hecho, ni siquiera se le asignó un asiento en las ceremonias de apertura. Lo sé, porque yo le di el mío.
Lo que hizo fue reservar una mesa para el almuerzo en el pasillo principal del Hotel Fairmont para todos los días de la conferencia. El Hotel Fairmont era el lugar donde se concentraba la delegación estadounidense, por lo que era un cruce de caminos, y su mesa estaba justo a la entrada del comedor, y allí se reunía con los delegados en almuerzos informales: hombres a los que había conocido en otras partes del mundo, o delegados que le presentaban algunos de sus amigos, incluido yo mismo. Se hizo amigo de ellos y les explicó su trabajo. El resultado fue que al final de la conferencia había recibido invitaciones para ir a países de muchas partes del mundo, incluyendo significativamente Irak, Siria, Líbano y Arabia Saudita. Dos de los delegados que se convirtieron en amigos suyos fueron el Dr. Charles Maliq, de Líbano, y el Dr. Fadhil Jamali, de Irak. Ambos se convirtieron más tarde en Ministros de Asuntos Exteriores de sus países, y ambos siguieron siendo amigos íntimos del Dr. Buchman hasta su muerte.
La conferencia tuvo un muy buen comienzo. Había un ambiente de optimismo, no de cinismo, y avanzamos rápidamente. Elaborar una Carta consensuada con 111 artículos en una conferencia de 50 países, en menos de tres meses, fue un logro notable, como coincidiría cualquier diplomático presente en la audiencia. No sé cuánto tiempo se tardaría en hacer un trabajo similar hoy en día. Pero inevitablemente empezaron a aparecer dificultades. Hubo dos o tres que empezaron a causar especial inquietud a principios de junio. Una de ellas era el procedimiento de votación en el Consejo de Seguridad, una historia fascinante en la que no puedo entrar hoy, y la otra eran los términos del capítulo de administración fiduciaria de la Carta de la ONU: qué poderes debían otorgarse a los países que asumieran los mandatos de la Sociedad de Naciones que se aplicaban a los territorios de África y Asia que se consideraba que aún no estaban preparados para el pleno autogobierno. Inevitablemente, el liderazgo de una de las facciones de la conferencia en ese tema fue Gran Bretaña, debido a todos nuestros territorios coloniales. El liderazgo de la otra facción era Filipinas.
El líder de la delegación filipina era el General Carlos Rómulo, una figura dinámica, algunos dirían un demagogo, ciertamente un brillante orador. Convocaba reuniones informativas extraoficiales para la prensa en las que afirmaba que en la próxima reunión del Comité de Administración Fiduciaria en pleno iba a despellejar vivos a los británicos, por lo que incluso salían noticias de San Francisco sugiriendo que la conferencia podría tener que suspenderse sin un acuerdo completo de esta disputa.
En ese momento, con la moral por los suelos, algunos de los delegados se acercaron al Dr. Buchman y le dijeron: "¿Puede hacer algo para ayudar?" Su respuesta fue: "Sí, ofrezco "El Factor Olvidado”", la obra de teatro que he mencionado, y que se incluyó en el diario de eventos de la conferencia. Durante tres noches se representó en el famoso Bohemian Club Theatre de San Francisco. Esa obra tuvo un efecto notable en muchos delegados, y en particular en Carlos Rómulo, porque su contacto con el Dr. Buchman y el efecto de la obra significaron que cuando llegó a pronunciar su discurso en esta fatídica reunión del Consejo de Administración Fiduciaria, todo el tono de éste fue tan diferente de lo que esperábamos en la delegación británica, que el delegado británico, detrás del cual yo estaba sentado, tuvo que cambiar su discurso, justo en el salón de conferencias, para igualar el tono del delegado filipino. A partir de ahí, la crisis sobre los fideicomisos se evaporó y en pocos días el Comité de Fideicomisos llegó a un acuerdo y se despejó el camino para terminar la redacción de la Carta.
Tras el discurso clave de Rómulo, le pasé una nota de felicitación en la reunión y me devolvió una diciendo: "Ha sido el factor olvidado, ¿no?"
Alistair Cook, el célebre locutor de la BBC, envió un reportaje en el que decía que había un misterio en la conferencia de San Francisco: era el brote de amistad entre las delegaciones británica y filipina. Cuando el Presidente Truman acudió unos días después a las ceremonias de firma, agradeció en privado a Frank Buchman sus servicios.
A partir de estos acontecimientos, identifico cinco puntos del estilo de trabajo de Frank Buchman. El primero es que nunca se puso por delante. Una vez dijo en Suecia: "Olvídense de Frank Buchman, porque si no se perderán el objetivo". Su objetivo era ser un instrumento más que un triunfador. Y los instrumentos suelen ser bastante pequeños y pasar desapercibidos, aunque el producto final sea bastante grande. San Francisco de Asís rezaba: "Hazme un instrumento de tu paz", y esa era la línea de pensamiento de Frank Buchman. Una vez dijo: "Dejo que mi vida cuelgue del hilo como una camisa vieja y que el viento la atraviese". Desde luego, ese no es el procedimiento normal de los diplomáticos profesionales, se lo aseguro.
En segundo lugar, Buchman se centraba en las personas más que en las instituciones o las estructuras. Dijo al final de su vida: " He sido maravillosamente conducido a personas que estaban preparadas". Tenía un notable sentido para detectar al hombre o la mujer clave en cualquier situación. Sobre el fideicomiso fue Rómulo. Sobre Francia y Alemania, al final de la Segunda Guerra Mundial, fue Madame Irene Laure, la líder de la Resistencia francesa. Llegó aquí ardiendo de odio contra Alemania y hay personas aquí en la audiencia que la conocieron y que pueden llevarles al lugar exacto donde luchó con ese odio y se liberó de él. Todavía encuentro que hay mucho dolor en el mundo y en la gente y Caux es un lugar donde puedes dejar atrás las heridas.
Está el caso de Noruega y Dinamarca, que tenían una disputa sobre los derechos de pesca en Groenlandia. Buchman se centró en un hombre, Freddie Ramm, de Noruega, un periodista, duro de pelar, que fomentaba una campaña de odio en la prensa noruega contra Dinamarca porque el tribunal mundial se había puesto de parte de Dinamarca. Conoció a Buchman, su vida cambió, se transformó, decidió ir a Dinamarca y disculparse públicamente por lo que había estado haciendo. Y el problema se evaporó.
En Birmania, país que Frank Buchman amaba mucho, dedicó mucho tiempo a U Nu, el Primer Ministro, hasta la fatídica noche de 1962 en que U Nu fue depuesto, arrestado y encarcelado por una junta militar que aún hoy dirige Birmania. Resulta que lo recuerdo muy vívidamente porque estaba en la embajada británica en Rangún en ese momento.
Este enfoque en las personas clave no es el enfoque burocrático normal. Buchman no negaba que hubiera problemas técnicos que resolver, no negaba que hubiera instituciones que fueran necesarias, y nunca menospreció nada del trabajo que yo estaba tratando de hacer dentro de la ONU. Pero su perspectiva era diferente. Decía que los problemas que tratábamos de resolver y que estaban sobre la mesa eran a menudo menos complicados que los problemas que estaban sentados alrededor de la mesa.
Nadie parecía estar haciendo nada al respecto y, sin embargo, puede haber un acto de honestidad, o de perdón, o un gesto de respeto que puede transformar esa situación y generar una nueva energía que puede llevar a la resolución de conflictos mucho mayores. Eso fue cierto en el caso de Rómulo. Fue cierto con Irene Laure. Cuando he escuchado en los últimos días estas brillantes exposiciones de los problemas del mundo, he pensado a menudo que quizá el siguiente paso sea tratar de identificar a las personas que están preparadas, como hacía Buchman, para enfrentarse a estos problemas.
Tercero: Buchman hizo hincapié en el cambio más que en la reconciliación. Todo su trabajo, en cierto sentido, trataba de la reconciliación, pero rara vez utilizaba esta palabra. Buscaba algo mucho más profundo en las personas, más profundo que el cambio que normalmente se asocia a la resolución de conflictos. Estaba menos interesado en el compromiso que en involucrarse. Sin duda estaría de acuerdo con la afirmación del embajador Sahnoun en nuestro programa de que es necesario un diagnóstico más profundo de los males del mundo. Nunca lo puso fácil. Cuando cumplió 60 años, hizo una declaración en la que decía: "Se va a necesitar la máxima medida de valor, disciplina y sacrificio". Su objetivo era crear una atmósfera en la que la gente se decidiera a cambiar, no sólo hacer discursos o señalar con el dedo.
En cuarto lugar, como su objetivo era esta medida de cambio más profunda, era inevitablemente un trascendentalista más que un humanista. Es decir, estaba categóricamente seguro de que sólo Dios puede cambiar la naturaleza humana. ¿Significa esto que no hay lugar aquí para los no creyentes? En absoluto. No recuerdo que Buchman rechazara a nadie. Pero en su propia creencia y en su propia filosofía existía esta profunda creencia de que hay un Dios con un plan, y creo que tenemos que tener cuidado con cualquier cosa que diluya ese concepto en el "enfoque de Caux".
Por último, concedía una gran importancia al silencio. Dijo: "El silencio disciplinado puede ser el regulador de los hombres y las naciones". No voy a desarrollar esto aquí porque se va a hablar mucho de ello y de las oportunidades para practicar el silencio. Consideraba que un tiempo diario de silencio debía ser lo normal para todos si querían vivir la plenitud de vida que él describía.
Así que ahora quiero pasar brevemente a la otra ilustración, que muestra cómo las grandes puertas pueden girar sobre pequeñas bisagras. El Banco Mundial, a finales de los años 70, decidió que era necesario un nuevo mecanismo para acelerar el desarrollo mundial. Se decidió tener una Comisión independiente y Willy Brandt, de Alemania, fue elegido presidente. Eligió a 18 miembros del comité, nueve del mundo pobre y nueve del mundo rico. Sir Edward Heath, nuestro Primer Ministro, fue el representante británico, y yo fui nombrado su asistente.
Al principio de nuestro trabajo avanzamos mucho, pero luego, por desgracia, dentro de la Comisión surgió un problema. En realidad, se trataba de un choque de personalidades entre dos hombres, uno del mundo pobre y otro del rico, y se agravó, y en una reunión en Kuala Lumpur se filtró a la prensa. Cuando eso ocurrió, se encendió una señal en mi mente de que esto era peligroso y que tenía que hacer algo al respecto. Ahora bien, no tenía que hacer nada al respecto,
Me pagaban muy bien por hacer investigación económica para Heath, y había riesgos en involucrarse en una situación así: Podría ser expulsado por las escaleras. Pero sentía que debía hacer algo. No hay tiempo para todos los detalles, pero conseguí citas separadas con los dos hombres implicados y ciertamente sentí la necesidad de una sabiduría superior. De un modo u otro, considero que se me debieron dar las palabras. Ninguno de los dos respondió de inmediato, y se mantuvieron más bien callados, pero a partir de ese día el ambiente en la Comisión cambió, y avanzamos.
Pero la historia no terminó ahí. Quince meses después nos reunimos en La Haya. Prácticamente habíamos terminado nuestro trabajo. Entonces, en la reunión de allí, todo empezó a ir mal. Todos querían cambiar algo. Había muchas prima donnas en la sala. Finalmente, Willy Brandt se rindió y volvió a Alemania. Cuando eso ocurrió, lo único que pudo hacer la comisión fue entrar en sesión de urgencia para intentar decidir qué hacer. Al final de la tarde, lo único que pudieron acordar fue entregar toda la documentación a los dos hombres que se habían peleado el año anterior, diciendo: "Todo lo que ustedes dos puedan acordar, el resto lo apoyaremos". Así se publicó el Informe Brandt, que se convirtió en un best-seller internacional.
Cuando esto ocurrió en La Haya, pensé: "¿Qué hubiera pasado si no hubiera obedecido el pensamiento que me vino de repente 15 meses antes?".
Sin embargo, sólo hay que admitir algo más. En La Haya se creó un comité de redacción compuesto por cinco personas, entre las que me encontraba yo, para realizar el trabajo de edición final. Nos dieron un mes para hacerlo. Trabajábamos 15 horas al día. Un hombre nos retrasaba repetidamente. Resulta que era un economista indio, que se sentía apasionado por los males de las empresas multinacionales. Nosotros habíamos afirmado categóricamente en el informe que las empresas multinacionales debían cambiar, pero él quería repetirlo cada dos páginas del informe, y seguía y seguía, y me temo que me impacienté por la forma en que nos retrasaba. Entonces me volví sarcástico y empecé a hacer bromas contra él, y pude ver que a otras personas de la sala les hacía gracia, pero a él no, y entonces esa noche tuve de repente otro de estos pensamientos arrebatadores: "Hoy te has ganado un enemigo". Supe al instante lo que debía hacer.
A la mañana siguiente fui a la oficina, llamé al ascensor y quién estaba en él sino mi amigo indio. Así que le pedí disculpas allí mismo, en el ascensor, y se quedó bastante callado. Pero desde ese día el trabajo en nuestro comité cambió, y lo que es más importante para mí, ese hombre se convirtió en mi buen amigo hasta el final de su vida.
Así que estos son sólo dos ejemplos de cómo se aplica "el enfoque de Caux", y espero que más de nosotros, después de estar aquí, lo probemos.
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