Para ajudar nossas perspectivas, gostaria apenas de oferecer duas ilustrações de como o que eu chamo "a abordagem Caux" funcionou em eventos diplomáticos internacionais nos quais eu estive envolvido.
Uma foi enquanto Frank Buchman estava muito vivo, a outra aconteceu muito depois de sua morte, mas isso mostra que seu legado continua vivo. Muitos de vocês, acho eu, se lembrarão do encontro em Yalta, entre Roosevelt, Stalin e Churchill, na Crimeia, em fevereiro de 1945. E decidiram então que, com a guerra chegando ao fim, eles deveriam acelerar os preparativos para uma organização do pós-guerra para a paz e a segurança. Segurança: palavra deles. Decidiram então que a conferência mundial para a criação desta organização deveria ser realizada em São Francisco, começando em abril de 1945.
Assim, quando todos os líderes mundiais chegaram a São Francisco para esta reunião, encontraram o Dr. Frank Buchman já lá: não porque ele tivesse algo a ver com Yalta, mas porque três meses antes de Yalta acontecer, ele teve o forte pensamento de concentrar seus esforços para o Rearmamento Moral na Califórnia, na primavera de 1945. E porque o programa do Rearmamento Moral enfatizava o trabalho em equipe na indústria, e muitas das grandes indústrias de defesa americanas para a guerra estavam na Califórnia. Ele levou consigo o elenco de uma peça chamada 'The Forgotten Factor/ O Fator Esquecido'. Tratava-se de uma disputa industrial, não de uma situação diplomática, mas mostrou vividamente como através da introdução de fatores esquecidos o problema foi resolvido.
Portanto, Buchman estava lá quando a conferência começou. Mas ele não fez nenhum grande discurso lá em São Francisco. Ele não ofereceu nenhuma sugestão por escrito para a redação da Carta. Na verdade, ele nem sequer recebeu um assento nas cerimônias de abertura. Acontece que eu sei disso, porque eu lhe dei a minha.
O que ele fez foi reservar uma mesa de almoço no corredor principal do Hotel Fairmont para cada dia da conferência. O Hotel Fairmont era onde a delegação americana estava centrada e por isso era uma encruzilhada, e sua mesa estava na entrada da sala de jantar, e lá ele se reunia com os delegados nos almoços informais: homens que ele tinha conhecido em outras partes do mundo, ou delegados que foram apresentados a ele por alguns de seus amigos, inclusive eu mesmo. Ele fez amizade com eles, e lhes explicou seu trabalho. O resultado foi que ao final da conferência ele havia recebido convites para ir a países em muitas partes do mundo, incluindo significativamente o Iraque, a Síria, o Líbano e a Arábia Saudita. Dois dos delegados que se tornaram amigos próximos a ele foram o Dr Charles Maliq, do Líbano e o Dr Fadhil Jamali, do Iraque. Ambos se tornaram mais tarde Ministros das Relações Exteriores de seus países, e ambos permaneceram amigos íntimos do Dr. Buchman até sua morte.
A conferência teve um bom início. Havia um clima de otimismo no ar, não de cinismo, e fizemos rápidos progressos. Produzir uma Carta de Acordos com 111 Artigos em uma conferência de 50 países, todos com menos de três meses, foi uma conquista notável, como qualquer diplomata na platéia hoje concordaria. Eu não sei quanto tempo levaria para fazer um trabalho semelhante hoje. Mas inevitavelmente as dificuldades começaram a aparecer. Havia dois ou três assuntos que estavam particularmente começando a causar ansiedade no início de junho. Um era o procedimento de votação no Conselho de Segurança, uma história fascinante que não posso entrar hoje, e o outro era os termos do capítulo da Carta da ONU: que poderes seriam dados aos países que assumiriam os mandatos da Liga das Nações que se aplicavam a territórios na África e na Ásia que ainda não estavam prontos para um governo autônomo completo? Inevitavelmente a liderança de uma facção na conferência sobre esse assunto foi a Grã-Bretanha, por causa de todos os nossos territórios coloniais. A liderança da outra facção foi a das Filipinas.
O líder da delegação filipina era o General Carlos Romulo, uma figura dinâmica, alguns diriam um demagogo, certamente um orador brilhante. Ele estava chamando a atenção da imprensa para o fato de que na próxima reunião do comitê de curadoria completa ele iria esfolar os britânicos vivos, e por isso as histórias saíam de São Francisco sugerindo que a conferência poderia ter que ser adiada sem o pleno acordo desta disputa.
Naquele momento, com a moral baixa, alguns dos delegados vieram ao Dr. Buchman e disseram: "Você pode fazer alguma coisa para ajudar?" Sua resposta foi: "Sim, eu ofereço O Fator Esquecido" - esta peça que eu mencionei, e foi colocada no diário de eventos da conferência diária. Durante três noites foi encenada no famoso Teatro - Clube Bohemian, em São Francisco. Essa peça teve um efeito notável sobre muitos delegados, e em particular sobre Carlos Romulo porque seu contato com o Dr. Buchman e o efeito da peça significou que quando ele veio fazer seu discurso nesta fatídica reunião do Conselho de Curadoria, todo o tom da peça era tão diferente do que nós, na delegação britânica, esperávamos que o delegado britânico, atrás do qual eu estava sentado, tivesse que mudar seu discurso, bem na sala de conferências, para combinar com o tom do delegado filipino. Com base nisso, a crise sobre os Trustees evaporou e, em poucos dias, o Comitê de Trustees chegou a um acordo e o caminho foi aberto para terminar a redação da Carta.
Após o discurso chave de Romulo, passei uma nota de felicitações a ele na reunião e ele enviou uma de volta dizendo: "Foi O Fator Esquecido, não foi?
Alistair Cook, o célebre radialista da BBC, enviou uma história dizendo que havia um mistério na conferência de São Francisco: era um surto de amizade entre as delegações britânica e filipina. Quando o Presidente Truman saiu alguns dias depois para as cerimônias de assinatura, ele agradeceu em particular a Frank Buchman por seus serviços.
Assim, identifico cinco pontos do estilo de trabalho de Frank Buchman a partir desses eventos. O primeiro é que ele nunca se apresentou. Uma vez ele disse na Suécia: "Esqueça Frank Buchman, senão você perderá o ponto". Seu objetivo era ser um instrumento, e não um conquistador. E os instrumentos são freqüentemente bastante pequenos e despercebidos, mesmo que o produto final seja um produto bastante grande. São Francisco de Assis rezou: "Fazei-me um instrumento de tua paz", e essa era a linha de pensamento de Frank Buchman. Uma vez ele disse: 'Deixei minha vida pendurada na linha como uma camisa velha e deixei o vento soprar através dela'. Esse certamente não é o procedimento normal para os diplomatas profissionais, posso dizer-lhe.
Segundo ponto, Buchman se concentrava mais nas pessoas do que nas instituições ou estruturas. Ele disse no final de sua vida: "Fui maravilhosamente levado a pessoas que estavam prontas". Ele tinha um notável senso de identificar o homem ou a mulher chave em qualquer situação. Sobre a gestão fiduciária, foi Romulo. Sobre a França e a Alemanha no final da Segunda Guerra Mundial, foi Irene Laure, a líder da Resistência francesa. Ela veio aqui ardendo de ódio contra a Alemanha e há pessoas aqui na plateia hoje que a conheciam e que podem levá-la ao exato lugar aqui onde ela lutou com esse ódio e se libertou dele. Eu ainda acho que há muita dor no mundo e nas pessoas e Caux é um lugar onde você pode deixar as feridas para trás.
Houve o caso da Noruega e da Dinamarca, que tiveram uma disputa sobre os direitos de pesca na Groenlândia. Buchman se encontrou com um homem, Freddie Ramm, da Noruega, jornalista, duro de roer, bebendo muito, fomentando uma campanha de ódio na imprensa norueguesa contra a Dinamarca porque a corte mundial estava do lado da Dinamarca. Ele conheceu Buchman, sua vida mudou, ele se tornou diferente, ele decidiu ir à Dinamarca e pedir desculpas publicamente pelo que vinha fazendo. E o problema se evaporou.
Na Birmânia, que Frank Buchman amava muito, ele dedicou muito tempo à U Nu, o Primeiro Ministro, até a fatídica noite de 1962, quando U Nu foi deposto, preso e jogado na prisão por uma junta militar que ainda hoje dirige a Birmânia. Acontece que me lembro muito bem disso porque eu estava na Embaixada Britânica em Rangum na época.
Este foco em pessoas-chave não é a abordagem burocrática normal. Buchman não negou que existem problemas técnicos a serem resolvidos, não negou que existem instituições que são necessárias, e nunca menosprezou nenhum dos trabalhos que eu estava tentando fazer dentro da ONU. Mas sua perspectiva era diferente. Ele disse que os problemas com os quais estávamos tentando lidar que estavam sobre a mesa eram muitas vezes menos complicados do que os problemas que estavam sentados ao redor da mesa.
Ninguém parecia estar fazendo nada contra eles, e ainda assim pode haver um ato de honestidade, ou de perdão, ou um gesto de respeito que pode transformar essa situação e gerar uma nova energia que pode levar à solução de conflitos muito maiores. Isso era verdade no caso Rômulo. Foi o que aconteceu com Irene Laure. Quando ouvi, nos últimos dias, essas brilhantes exposições de problemas mundiais, pensei muitas vezes que talvez o próximo passo seja tentar identificar as pessoas que estão prontas, como Buchman costumava fazer, para lidar com esses problemas.
Terceiro: Buchman enfatizou a mudança ao invés da reconciliação. Todo seu trabalho, de certa forma, foi sobre reconciliação, mas ele raramente usou a palavra. Ele estava atrás de algo muito mais profundo nas pessoas, mais profundo do que a mudança que normalmente está associada à resolução de conflitos. Ele estava menos interessado em compromissos do que em mudanças. Ele certamente concordaria com a declaração do embaixador Sahnoun em nosso programa de que um diagnóstico mais profundo dos males do mundo é necessário. Ele nunca facilitou as coisas. Em seu 60º aniversário, ele emitiu uma declaração que dizia: "A medida mais completa de coragem, disciplina e sacrifício será necessária". Seu objetivo era criar uma atmosfera na qual as pessoas decidissem mudar, e não apenas fazer discursos ou apontar dedos.
Em quarto lugar, porque ele visava esta medida mais profunda de mudança, ele era inevitavelmente um transcendentalista e não um humanista. Ou seja, ele estava categoricamente seguro de que somente Deus pode mudar a natureza humana. Isso significa que não há espaço aqui para os não-crentes? De modo algum. Nunca me lembro de Buchman ter recusado alguém. Mas em sua própria crença e em sua própria filosofia havia esta profunda crença de que existe um Deus com um plano, e eu acho que precisamos ter cuidado com qualquer coisa que desvirtue esse conceito na "abordagem de Caux".
Finalmente, ele deu a maior importância ao silêncio. Ele disse: "O silêncio disciplinado pode ser o regulador dos homens e das nações". Não vou me alongar sobre isso aqui, porque aqui se vai falar muito sobre isso e oportunidades para praticar o silêncio. Ele sentiu que um tempo diário de silêncio deveria ser o normal para todos se eles fossem viver a plenitude da vida que ele estava descrevendo.
Por isso, agora quero passar brevemente para a outra ilustração, que mostra como portas grandes podem girar em pequenas dobradiças. O Banco Mundial, no final dos anos 70, decidiu que havia necessidade de um novo mecanismo para acelerar o desenvolvimento mundial. Foi decidido que haveria uma Comissão independente e Willy Brandt, da Alemanha, foi escolhido como Presidente. Ele escolheu 18 membros da comissão, nove do mundo pobre e nove do mundo rico. Sir Edward Heath, nosso Primeiro Ministro, era o representante britânico, e eu fui nomeado como seu assistente.
No início de nosso trabalho, fizemos muitos progressos, mas depois, infelizmente, dentro da Comissão, surgiu um problema. Realmente apenas um choque de personalidade entre dois homens, um do mundo pobre e outro do mundo rico, se agravou, e em uma reunião em Kuala Lumpur vazou para a imprensa. Quando isso aconteceu, um sinal me passou pela cabeça de que isso era perigoso e que eu tinha que fazer algo a respeito. Agora eu não precisava fazer nada a respeito disso.
Eu estava sendo bem pago para fazer pesquisas econômicas para a Heath, e havia riscos de me envolver em tal situação: Eu poderia ser expulso pelas escadas abaixo. Mas eu sentia que deveria fazer algo. Não tive tempo para todos os detalhes, mas tive datas separadas com os dois homens envolvidos e certamente senti a necessidade de uma sabedoria superior. De uma forma ou de outra, acho que devo ter recebido as palavras. Nenhum deles respondeu imediatamente, e estavam bastante calados, mas a partir daquele dia o clima na Comissão mudou, e fizemos progressos.
Mas a história não terminou aí. Quinze meses depois, estávamos reunidos em Haia. Tínhamos praticamente concluído nosso trabalho. Então, na reunião, tudo começou a dar errado. Todos queriam mudar alguma coisa. Havia tantas prima donnas na sala! Finalmente Willy Brandt desistiu e voltou para a Alemanha. Quando isso aconteceu, a única coisa que suceceu foi o comitê entrar em sessão de emergência para tentar decidir o que fazer. Ao final da tarde, a única coisa em que eles podiam concordar era entregar toda a documentação aos dois homens que haviam brigado no ano anterior, dizendo: "Qualquer coisa em que vocês dois possam concordar, o resto de nós apoiará". Foi assim que o Relatório Brandt foi publicado e se tornou um best-seller internacional.
Quando isso aconteceu em Haia, pensei: 'E se eu não tivesse obedecido ao pensamento que me veio de repente 15 meses antes?
Apenas mais uma admissão honesta, no entanto. Em Haia, foi criado um comitê de redação de cinco homens para fazer o trabalho de edição final, do qual eu fazia parte. Foi-nos dado um mês para fazê-lo. Estávamos trabalhando 15 horas por dia. Um homem estava nos atrasando repetidamente. Ele era um economista indiano, que se sentia apaixonado pelos males das empresas multinacionais. Agora tínhamos declarado categoricamente no Relatório que as empresas multinacionais deveriam mudar, mas ele queria repetir isto a cada segunda página do Relatório, e isto não parava de repetir, e temo que fiquei impaciente com a maneira como ele estava nos atrasando. Então eu fiquei sarcástico e comecei a fazer piadas contra ele, e pude ver que algumas outras pessoas na sala se divertiam, mas ele não, e então, naquela noite, de repente, tive outro desses pensamentos de prisão: "Hoje você fez um inimigo". Eu soube imediatamente o que devia fazer.
Na manhã seguinte fui para o escritório, zumbido para o elevador, e quem estava no elevador senão meu amigo indiano. Então, pedi desculpas ali mesmo no elevador e ele ficou bastante silencioso. Mas a partir daquele dia o trabalho em nosso comitê mudou, e o que era mais importante para mim, aquele homem se tornou meu bom amigo até o final de sua vida.
Portanto, estes são apenas dois exemplos de como "a abordagem Caux" se aplica, e espero que mais de nós, depois de estarmos aqui, experimentemos isso!
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