Directeur qui a fait appel au syndicat

Certains des soixante délégués syndicaux de Birmingham commencent à bailler lorsque le patron d'une tannerie de Runcorn prend la parole. La salle était étouffante et c'était un dimanche après-midi. Mais sa femme et ses enfants reprennent l'histoire, puis son chef d'atelier et le responsable syndical de la région, et tous arrivent à la même conclusion. Tout le monde était maintenant bien réveillé, parce qu'on leur avait présenté une histoire complète de "travail d'équipe révolutionnaire".

C'était il y a 40 ans. Lorsque certains délégués syndicaux ont testé cette idée dans leurs usines, il en est résulté de nombreuses années de leadership efficace et constructif. En théorie, le travail d'équipe dans l'industrie semble très ennuyeux et banal. En pratique, il peut s'agir de l'aventure la plus radicale et la plus passionnante.

Le tanneur en question était John Nowell, né au Honduras britannique et élevé à Plymouth et Stockport. Nowell n'avait pas l'intention de devenir tanneur ; il avait étudié les lettres classiques. Mais à la suite d'une erreur de parcours scolaire, son projet de vie professionnelle est tombé à l'eau. Il commence à travailler au milieu des peaux grasses et des fosses malodorantes de la tannerie locale, pour 10 euros par semaine. Après avoir appris tous les procédés de base ("Vous devez avoir un sens sûr de la marche et un mauvais sens de l'odorat"), il a été transféré au service des ventes. En visitant les usines de chaussures dans tout le pays et en leur demandant ce qu'elles voulaient, il a considérablement augmenté les ventes britanniques du cuir "américain" souple qui était devenu à la mode.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, Nowell devient directeur et directeur général de la tannerie Camden à Runcorn, qui produit du cuir pour semelles. Mais la guerre sévit également à l'intérieur de la tannerie. C'était un atelier antisyndical. Nowell éprouve une "profonde méfiance" à l'égard du délégué syndical en chef. Il refuse de négocier. Il a fallu plusieurs mois au responsable syndical du district pour obtenir une date. Les salaires étaient fixés individuellement. Et tout le monde avait peur du patron. En 43, il y a eu une grève.

Le foyer Nowell est également dans l'impasse. Un frêle pont de politesse reliait John et sa femme Margaret. Avec leurs trois enfants, ils vivaient dans des mondes séparés. La sœur de John lui avait offert un livre intitulé "For Sinners Only" (Pour les pécheurs seulement). Cela ne l'a pas amusé. Après tout, il était un prédicateur local.

Mais lorsqu'il l'a lu, il a eu le choc de sa vie. À la lumière des normes chrétiennes conventionnelles, il s'était senti libre de blâmer tous les autres ; les exigences absolues de Jésus de Nazareth ont braqué les projecteurs sur lui. Son bluff a été entendu. Des excuses honnêtes à Margaret et aux enfants ont commencé à restaurer la vie familiale.

Mais les problèmes à la tannerie persistent. Finalement, Margaret dit, avec la franchise dévastatrice d'une épouse : "John, pourquoi n'es-tu pas aussi honnête avec les hommes que tu l'as été avec moi ? Cela a marché avec moi à la maison. Pourquoi pas à la tannerie ? John était livide. Mais il connaissait la vérité quand il l'entendait.

Il réunit les travailleurs et leur dit qu'ils allaient travailler sur une nouvelle base. Il appelle le délégué syndical. Tom, dit-il, je ne vous ai pas fait confiance et je ne vous ai donné aucune raison de me faire confiance. J'en suis désolé. Je veux travailler sur la base d'une honnêteté totale, en jouant cartes sur table, en me basant sur ce qui est juste et non sur qui est juste.

Tom était sceptique. Mais lorsque John a convoqué le syndicat et lui a demandé d'examiner les taux de salaire, il a alarmé les directeurs, mais les a convaincus. Il a alarmé les directeurs, mais a convaincu les travailleurs qu'il était sérieux. Finalement, un comité d'entreprise a été créé, bien avant qu'il ne soit à la mode, avec un nombre égal de travailleurs et d'employés élus dans chaque département. Ce comité est devenu le point central du nouveau partenariat.

Les choses évoluent rapidement. Dans les activités de travail à la pièce, où les revenus hebdomadaires varient considérablement, un salaire garanti est convenu, ce qui donne un nouveau sentiment de sécurité. L'absentéisme a diminué et le moral a augmenté, tout comme la productivité, dans certains cas jusqu'à 25 %. Les travailleurs pouvaient désormais s'adresser au patron sans crainte ni victimisation.

Lorsque la direction a commencé à s'intéresser à nous, nous avons commencé à nous intéresser au cuir". Une ouvrière, en larmes au moment de prendre sa retraite, explique : "J'ai été tellement heureuse". À partir de ce moment-là, dit Nowell, nous n'avons jamais perdu une livre de production ou une heure de travail et nous avons atteint notre production maximale.

La tannerie Camden acquiert une réputation. Un ex-commissaire d'Europe de l'Est a déclaré : "Ici, je vois le rêve de mon enfance se réaliser. Ces hommes sont libres. Je peux le voir sur leurs visages.

C'est sur cette base solide de travail d'équipe domestique et industriel que Nowell prend la responsabilité de l'industrie du cuir au sens large. Il devient président de l'Association of Cut-sole Manufacturers, siège à l'exécutif de la British Leather Federation et préside pendant 21 ans le Leather Institute. Ce sont des années de crise, car le cuir à semelles est remplacé par des matières synthétiques. Ses collègues reconnaissent le leadership courageux de Nowell.

L'industrie commence à se diversifier dans les vêtements en cuir. Et bien sûr, les vêtements en cuir, qui étaient déjà à la mode chez nos ancêtres, sont définitivement de retour. J'ai demandé à John Nowell, aujourd'hui âgé d'une cinquantaine d'années, ce qu'il pensait de son concept révolutionnaire. Il m'a répondu : "Nous entravons notre progrès parce que nous persistons dans nos idées préconçues sur le socialisme et le capitalisme et que nous ne sommes pas prêts à les abandonner. Nous, les managers, nous sommes arrogés le droit d'avoir le dernier mot comme quelque chose d'inhérent à la fonction. A partir du moment où j'accepte le travail en équipe, ce qui signifie une restriction volontaire de mes droits personnels d'action et de propriété, j'ai commencé à créer quelque chose qui va bien au-delà du socialisme ou du capitalisme. Ce n'est pas le travail d'équipe de ceux qui sont d'accord, mais de ceux qui ne sont pas d'accord. Qui s'affrontent et changent. La nouvelle dialectique, si vous voulez. Je dois être prêt à accepter les corrections de mes enfants, sur la base de ce qui est juste, et aussi des travailleurs. Lorsque, en tant que patron, j'ai délibérément renoncé à mon pouvoir de contrôle pour découvrir, avec les autres personnes concernées, ce qui était juste, ce pouvoir de changement a opéré et des problèmes qui semblaient impossibles à résoudre ont été résolus".

Cet homme a peut-être le "remède" que nous recherchons tous.