Diretor que convocou o sindicato

Alguns dos sessenta representantes de lojas de Birmingham estavam começando a bocejar quando o chefe de um curtume de Runcorn começou a falar. A sala estava abafada e era uma tarde de domingo. Mas, em seguida, sua esposa e filhos começaram a contar a história, depois o chefe dos delegados sindicais e o representante do sindicato da área, e todos chegaram à mesma conclusão. Todos estavam bem acordados, pois haviam sido apresentados a um caso histórico completo de "trabalho em equipe revolucionário".

Isso foi há 40 anos. Quando alguns dos comissários de bordo testaram essa ideia em suas fábricas, ela resultou em muitos anos de liderança eficaz e construtiva. Em teoria, o trabalho em equipe na indústria parece muito monótono e sem graça. Na prática, pode ser a aventura mais radical e empolgante.

O curtidor em questão era John Nowell, nascido na Honduras britânica e criado em Plymouth e Stockport. Nowell não planejava ser curtidor; ele havia estudado letras clássicas. Mas, devido a uma confusão educacional, seu plano de vida profissional não deu certo. Ele começou a trabalhar em meio às peles gordurosas e aos poços fedorentos do curtume local, por 10/- por semana. Depois de aprender todos os processos básicos ("É preciso ter um bom senso de pisada e um olfato fraco"), ele foi transferido para a área de vendas, onde, visitando fábricas de calçados em todo o país e perguntando o que elas queriam, aumentou consideravelmente as vendas britânicas do flexível couro "americano" que havia se tornado moda.

Durante a Segunda Guerra Mundial, Nowell tornou-se diretor e gerente geral do Curtume Camden, em Runcorn, que produzia couro para solas. Mas também havia guerra dentro do curtume. Era uma loja anti-sindical. Nowell tinha uma "profunda desconfiança" em relação ao chefe do escritório. Ele se recusava a negociar. Foram necessários vários meses para que o representante sindical do distrito conseguisse uma data. Os salários eram acordados individualmente. E todos tinham medo do chefe. Em 43, houve uma greve.

Também houve um impasse na casa dos Nowell. "Uma frágil ponte de polidez" unia John e sua esposa Margaret. Eles e seus três filhos viviam em mundos separados. A irmã de John havia lhe dado um livro intitulado "For Sinners Only" (Somente para pecadores). Ele não se divertiu. Afinal de contas, ele era um pregador local.

Mas quando o leu, levou o maior choque de sua vida. À luz dos padrões cristãos convencionais, ele se sentiu à vontade para culpar todos os outros; as exigências absolutas de Jesus de Nazaré colocaram os holofotes sobre ele. Seu blefe foi chamado. Um pedido honesto de desculpas a Margaret e às crianças começou a restaurar a vida familiar.

Mas os problemas no curtume persistiram. Finalmente, Margaret disse com aquela devastadora franqueza de esposa: "John, por que você não é tão honesto com os homens quanto foi comigo? Comigo funcionou em casa. Por que não no curtume? John ficou furioso. Mas ele sabia a verdade quando a ouvia.

Ele reuniu a força de trabalho e lhes disse que estariam trabalhando em uma nova base. Chamou o representante da fábrica. "Tom", disse ele, "eu não confiei em você e não lhe dei motivos para confiar em mim. Sinto muito por isso. Quero trabalhar em uma base de total honestidade, com todas as cartas na mesa, com base no que é certo e não em quem está certo".

Tom estava cético. Mas quando John chamou o sindicato e pediu que eles analisassem as taxas salariais. Ele alarmou os diretores, mas convenceu a força de trabalho de que estava falando sério. Finalmente, foi criado um conselho de trabalhadores, muito antes de estar na moda, com um número igual de trabalhadores e funcionários eleitos em cada departamento. Esse se tornou o foco da nova parceria.

As coisas mudaram rapidamente. Nas operações de trabalho por peça, em que os ganhos semanais variavam muito, foi acordado um salário garantido que proporcionou uma nova sensação de segurança. O absenteísmo diminuiu e, com o aumento do moral, a produtividade também cresceu, em alguns casos até 25%. Agora os trabalhadores podiam falar com o chefe sem medo ou vitimização.

Quando a gerência começou a se interessar por nós, começamos a nos interessar pelo couro. Uma trabalhadora, em lágrimas ao se aposentar, explicou: "Fui muito feliz". A partir de então", diz Nowell, "nunca perdemos uma libra de produção ou uma hora de trabalho e atingimos nossa produção máxima".

A Camden Tannery ganhou reputação. Um ex-comissário da Europa Oriental disse: "Aqui estou vendo o sonho de minha infância realizado. Esses homens são livres. Posso ver isso em seus rostos".

Foi com esse sólido histórico de trabalho em equipe doméstico e industrial que Nowell assumiu a responsabilidade pelo setor de couro em geral. Ele se tornou presidente da Association of Cut-sole Manufacturers (Associação de Fabricantes de Solas Cortadas), atuou no Executivo da British Leather Federation (Federação Britânica do Couro) e foi presidente do Leather Institute por 21 anos. Foram anos de crise, pois a sola de couro estava sendo substituída por sintéticos. Seus colegas reconhecem a liderança corajosa de Nowell.

O setor começou a se diversificar em roupas de couro. E, é claro, as roupas de couro, que estavam na moda até mesmo para nossos ancestrais, estão definitivamente na moda novamente. Perguntei a John Nowell, agora com noventa e poucos anos, sobre seu conceito revolucionário. Ele respondeu: "dificultamos nosso progresso porque persistimos em nossas ideias preconcebidas sobre socialismo e capitalismo e não estamos dispostos a abandoná-las. Nós, gerentes, assumimos o direito de ter a última palavra como algo inerente ao cargo. No momento em que aceito o trabalho em equipe, o que significa uma restrição voluntária aos meus direitos pessoais de ação e propriedade, começo a criar algo muito além do socialismo ou do capitalismo. Não é o trabalho em equipe daqueles que concordam, mas daqueles que discordam. Que entram em conflito e mudam. A nova dialética, se preferir. Tenho de estar disposto a aceitar a correção de meus filhos, com base no que é certo, e também dos trabalhadores. Quando eu, como chefe, renunciei deliberadamente ao meu poder de controle para descobrir, junto com os outros envolvidos, o que era certo, esse poder de mudança funcionou e os problemas que pareciam incapazes de solução foram resolvidos".

Talvez esse homem tenha a "cura" que todos nós estamos procurando.