Några av de sextio förtroendevalda i Birmingham började gäspa när chefen för ett garveri i Runcorn började tala. Rummet var kvavt och det var en söndagseftermiddag. Men sedan tog hans fru och barn upp berättelsen, sedan hans huvudförtroendeman och den facklige representanten i området - och alla kom till samma slutsats. Alla var nu klarvakna, eftersom de hade fått en komplett fallhistoria om "revolutionärt lagarbete".
Det var för 40 år sedan. När några av de förtroendevalda prövade denna idé i sina fabriker skulle det resultera i många år av effektivt och konstruktivt ledarskap. I teorin låter lagarbete inom industrin väldigt tråkigt och tamt. I praktiken kan det vara det mest radikala och spännande äventyret.
Garvaren i fråga hette John Nowell, född i Brittiska Honduras och uppvuxen i Plymouth och Stockport. Nowell hade inte planerat att bli garvare; han hade studerat klassiska ämnen. Men på grund av något utbildningsfel gick hans plan för yrkeslivet i stöpet. Han började arbeta bland de flottiga hudarna och de illaluktande groparna i det lokala garveriet, för 10 shilling i veckan. Efter att ha lärt sig alla grundläggande processer ("Du behöver en säker känsla för trampdynor och ett dåligt luktsinne") förflyttades han till försäljning, där han genom att besöka skofabriker över hela landet och fråga vad de ville ha, kraftigt ökade den brittiska försäljningen av det smidiga "amerikanska" läder som hade blivit modernt.
Under andra världskriget blev Nowell direktör och general manager för Camden Tannery i Runcorn, som tillverkade sulläder. Men det var krig även inne på garveriet. Det var en antifacklig verksamhet. Nowell hade en "djup misstro" mot huvudförtroendemannen. Han vägrade att förhandla. Det tog flera månader för distriktets fackliga representant att få till stånd ett datum. Lönerna avtalades individuellt. Och alla var rädda för chefen. År 1943 blev det strejk.
Det rådde också dödläge i Nowell-huset. "En bräcklig bro av artighet" förenade John och hans fru Margaret. De och deras tre barn levde i skilda världar. Johns syster hade gett honom en bok med titeln "For Sinners Only". Han var inte road. Han var ju trots allt en lokal predikant.
Men när han läste den fick han sitt livs chock. I ljuset av konventionella kristna normer hade han känt sig fri att skylla på alla andra; de absoluta kraven från Jesus från Nasaret satte strålkastarljuset på honom. Hans bluff blev avslöjad. En uppriktig ursäkt till Margaret och barnen började återställa familjelivet.
Men problemen på garveriet kvarstod. Till slut sa Margaret med sin förödande kvinnliga direkthet: "John, varför är du inte lika ärlig mot männen som du var mot mig. Det fungerade med mig hemma. Varför inte i garveriet? John var rasande. Men han visste sanningen när han hörde den.
Han samlade arbetsstyrkan och berättade för dem att de skulle arbeta på ett nytt sätt. Han kallade in den fackliga förtroendemannen. "Tom", sa han, "jag har inte litat på dig och har inte gett dig någon anledning att lita på mig. Jag ber om ursäkt för det. Jag vill arbeta helt ärligt med alla kort på bordet och utgå från vad som är rätt, inte vem som har rätt.
Tom var skeptisk. Men när John kallade in facket och bad dem att gå igenom lönerna. Han gjorde direktörerna oroliga, men övertygade personalen om att han menade allvar. Till slut skapades ett företagsråd, långt innan det var på modet, med lika många arbetare och tjänstemän valda på varje avdelning. Detta blev fokus för det nya partnerskapet.
Saker och ting gick snabbt. I ackordsverksamheten, där veckolönerna varierade kraftigt, kom man överens om en garantilön som gav en ny känsla av trygghet. Sjukfrånvaron sjönk och i takt med att arbetsmoralen steg ökade också produktiviteten, i vissa fall med så mycket som 25%. Nu kunde arbetarna tala med chefen utan att vara rädda eller bli utsatta för repressalier.
"När ledningen började intressera sig för oss, började vi intressera oss för lädret. En kvinnlig arbetare, som grät när hon gick i pension, förklarade: "Jag har varit så lycklig. "Från och med då", säger Nowell, "förlorade vi aldrig ett pund i produktion eller en arbetstimme och uppnådde vår maximala produktion.
Camden Tannery fick ett gott rykte. En före detta kommissarie från Östeuropa sa: "Här ser jag min pojkdröm uppfyllas. Dessa män är fria. Jag kan se det i deras ansikten.
Det var med denna gedigna bakgrund av inhemskt och industriellt lagarbete som Nowell tog ansvar för den bredare läderindustrin. Han blev ordförande för Association of Cut-sole Manufacturers, satt i styrelsen för British Leather Federation och var under 21 år ordförande för Leather Institute. Det var krisår, eftersom sulläder höll på att ersättas av syntetmaterial. Hans kollegor erkänner Nowells modiga ledarskap.
Industrin började diversifiera sig till läderkläder. Och naturligtvis är läderkläder, som var på modet redan hos våra förfäder, definitivt inne igen. Jag frågade John Nowell, som nu är i mitten av nittiotalet, om hans revolutionerande koncept. Han svarade: "Vi hindrar vår utveckling eftersom vi håller fast vid våra förutfattade meningar om socialism och kapitalism och inte är villiga att släppa dem. Vi chefer har tagit oss rätten att ha sista ordet som något inneboende i positionen. I samma stund som jag accepterar lagarbete, vilket innebär en frivillig begränsning av min personliga handlings- och äganderätt, har jag börjat skapa något som ligger långt bortom socialism eller kapitalism. Det är inte ett samarbete mellan dem som är överens, utan mellan dem som inte är överens. Som krockar och förändras. Den nya dialektiken om man så vill. Jag måste vara beredd att ta emot kritik från mina barn, utifrån vad som är rätt, och även från arbetarna. När jag som chef medvetet avstod från min makt att kontrollera för att tillsammans med andra berörda ta reda på vad som var rätt, då verkade denna förändringens kraft och problem som tycktes omöjliga att lösa löstes.
Kanske har den här mannen det "botemedel" som vi alla letar efter.
English
