Director que llamó al sindicato

Algunos de los sesenta tenderos de Birmingham empezaron a bostezar cuando el jefe de una tenería de Runcorn empezó a hablar. La sala estaba sofocada y era domingo por la tarde. Pero entonces su mujer y sus hijos retomaron la historia, luego su jefe de delegados y el responsable sindical de la zona, y todos llegaron a la misma conclusión. Todos estaban despiertos, porque les habían presentado una historia completa de "trabajo en equipo revolucionario".

Eso fue hace 40 años. Cuando algunos de los delegados probaron esta idea en sus fábricas, el resultado fueron muchos años de liderazgo eficaz y constructivo. En teoría, el trabajo en equipo en la industria suena muy aburrido y soso. En la práctica, puede ser la aventura más radical y emocionante.

El curtidor en cuestión era John Nowell, nacido en la Honduras británica y criado en Plymouth y Stockport. Nowell no planeaba ser curtidor; había estudiado clásicas. Pero, por alguna confusión educativa, su plan de vida profesional se vino abajo. Empezó a trabajar entre las pieles grasientas y los fosos malolientes de la curtiduría local, por 10/- a la semana. Después de aprender todos los procesos básicos ("Necesitas un buen sentido de la pisada y un mal sentido del olfato") fue trasladado a ventas, donde visitando fábricas de zapatos por todo el país y preguntando lo que querían, incrementó enormemente las ventas británicas del flexible cuero "americano" que se había puesto de moda.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Nowell se convirtió en director y gerente general de la curtiduría Camden, en Runcorn, que producía cuero para suelas. Pero dentro de la tenería también había guerra. Era un taller antisindical. Nowell desconfiaba profundamente del delegado sindical. Se negaba a negociar. El responsable sindical del distrito tardó varios meses en conseguir una cita. Los salarios se acordaban individualmente. Y todos temían al jefe. En el 43 hubo huelga.

También hubo estancamiento en casa de los Nowell. Un frágil puente de cortesía unía a John y a su esposa Margaret. Ellos y sus tres hijos vivían en mundos separados. La hermana de John le había regalado un libro titulado "Sólo para pecadores". No le hizo ninguna gracia. Después de todo era un predicador local.

Pero cuando lo leyó se llevó el susto de su vida. A la luz de las normas cristianas convencionales se había sentido libre de culpar a todos los demás; las exigencias absolutas de Jesús de Nazaret le pusieron en el punto de mira. Su farol fue descubierto. Una disculpa sincera a Margaret y a los niños comenzó a restaurar la vida familiar.

Pero los problemas en la curtiduría persistían. Finalmente, Margaret dijo con esa devastadora franqueza de esposa: "John, ¿por qué no eres tan sincero con los hombres como lo fuiste conmigo? A mí me funcionó en casa. ¿Por qué no en la curtiduría? John estaba furioso. Pero sabía la verdad cuando la oía.

Reunió a los trabajadores y les dijo que trabajarían sobre una nueva base. Llamó al delegado sindical. Tom", le dijo, "no he confiado en ti y no te he dado ninguna razón para confiar en mí. Lo siento. Quiero trabajar con total honestidad, con todas las cartas sobre la mesa, basándome en lo que es correcto, no en quién tiene razón".

Tom se mostró escéptico. Pero cuando John llamó al sindicato y les pidió que revisaran las tarifas salariales. Alarmó a los directivos, pero convenció a los trabajadores de que iba en serio. Finalmente se creó un comité de empresa, mucho antes de que estuvieran de moda, con un número igual de trabajadores y personal elegido en cada departamento. Esto se convirtió en el centro de la nueva asociación.

Las cosas avanzaron rápidamente. En las operaciones a destajo, donde los ingresos semanales variaban mucho, se acordó un salario garantizado que dio una nueva sensación de seguridad. El absentismo disminuyó y, al subir la moral, también lo hizo la productividad, en algunos casos hasta un 25%. Ahora los trabajadores podían hablar con el jefe sin miedo ni victimización.

Cuando la dirección empezó a interesarse por nosotros, nosotros empezamos a interesarnos por la piel". Una trabajadora, entre lágrimas al jubilarse, explicó: 'He sido tan jodidamente feliz'. A partir de entonces", dice Nowell, "no perdimos ni una libra de producción ni una hora de trabajo y alcanzamos nuestro máximo rendimiento".

La curtiduría Camden se hizo famosa. Un ex comisario de Europa del Este dijo: "Aquí veo cumplido el sueño de mi infancia. Estos hombres son libres. Lo veo en sus caras'.

Con estos sólidos antecedentes de trabajo en equipo doméstico e industrial, Nowell asumió la responsabilidad de la industria del cuero en general. Llegó a ser Presidente de la Asociación de Fabricantes de Suelas Cortadas, formó parte de la Ejecutiva de la Federación Británica del Cuero y fue durante 21 años Presidente del Instituto del Cuero. Fueron años de crisis, ya que la suela de cuero estaba siendo sustituida por sintéticos. Sus colegas reconocen el valiente liderazgo de Nowell.

La industria empezó a diversificarse hacia la ropa de cuero. Y, por supuesto, la ropa de cuero, de moda incluso entre nuestros antepasados, vuelve a estar definitivamente de moda. Le pregunté a John Nowell, que ahora ronda los noventa años, por su revolucionario concepto. Respondió: "Obstaculizamos nuestro progreso porque persistimos en nuestras ideas preconcebidas del socialismo y el capitalismo y no estamos dispuestos a dejarlas ir. Los directivos hemos asumido el derecho a tener la última palabra como algo inherente al cargo. En el momento en que acepto el trabajo en equipo, lo que significa una restricción voluntaria de mis derechos personales de acción y propiedad, he empezado a crear algo que va mucho más allá del socialismo o el capitalismo. No es el trabajo en equipo de los que están de acuerdo, sino de los que discrepan. De los que chocan y cambian. La nueva dialéctica, si se quiere. Tengo que estar dispuesto a aceptar la corrección de mis hijos, sobre la base de lo que es correcto y también de los trabajadores. Cuando, como jefe, renuncié deliberadamente a mi poder de control, para averiguar con los demás interesados lo que era correcto, entonces operó este poder de cambio y se resolvieron problemas que parecían incapaces de solución".

Quizá este hombre tenga la "cura" que todos buscamos.